Увлекайтесь, создавайте гениальное!

Основные моменты корпоративного управления "Факторы, влияющие на исполнение"

1. Менеджерам среднего звена не хватает настойчивости, а это значит, что реализация политики не может быть последовательной и непоследовательной.

В начале работы ее часто организуют, планируют, рекламируют, мобилизуют, развертывают и упорядочивают. С течением времени и развитием работы энтузиазм начала постепенно остывает, и становится меньше проверок, забываний и потерь. Опережать, сбрасывать оценку, терять резюме; работать в процессе отношения к окружающим, строго соблюдать закон; часто принимать множество решений, планов, программ, но можно решать, не решать, не делать, не выполнять; не формулировать решения, планы, сформулированные под конкретные цели, должности и сотрудников, не говоря уже о строгом графике и стандартизированных мерах поощрения и наказания. Такой управляющий магазином неизбежно приведет к тому, что реализация будет осуществляться чем дальше в низы, тем более проволочно и отрывисто.

2. Внутренняя организация не является научной.

С точки зрения управления, в нынешней системе управления монополией слишком много функциональных отделов, а функциональная конфигурация ненаучна. Множество функций дублируют друг друга и пересекаются. В сочетании с социальной средой, уровнем управления, требованиями начальства и фактическим укомплектованием штата "управление людьми" и другими факторами, что приводит к необоснованному распределению всей структуры управления среднего звена, чтобы принести ряд скрытых опасностей для улучшения исполнительности менеджеров среднего звена. Во-первых, феномен "горечи и неравномерности" в работе более серьезен в отдельных отделах. Во-вторых, ответственность, власть и интересы отделов не сбалансированы, и невозможно сформулировать относительно справедливую, научную, разумную и практичную систему оценки работы. В-третьих, руководители признают концепцию "профессионала", а менеджеры среднего звена того же уровня не получают такой же любезности в своей работе.

3. Произвол и неопределенность политики тянут за собой задние ноги исполнения.

(1) Отсутствие детального исследования, повторной аргументации и серьезной проверки, когда менеджеры внедряют систему политики, приводит к изменению политики и системы, оставляя исполнителей в растерянности. В итоге, когда внедряются действительно хорошие политики и системы, они не могут быть эффективно реализованы. Поэтому, как только решение принято, управляющий магазином должен возглавить все усилия, не останавливаясь и не затягивая работу.

(2) Неразумная политика и системы сами по себе не способствуют внедрению. На практике мы часто сталкиваемся с тем, что менеджеры пытаются достичь цели улучшения исполнения с помощью различных систем оценки, но они часто дают обратный эффект.

4. Влияние формализма и исполнительского личного поклонения на исполнительную власть.

В процессе выполнения обязанностей менеджеры магазинов во многом пересекаются и дублируют свои функции. Их цель - обслуживание покупателей, сбор информации о спросе и предложении, а также поддержание стабильности рынка. Текущий объем продаж и прибыль растут с каждым днем. Сколько из них получено благодаря пропаганде, планированию, регулированию, эксплуатации и пресечению деятельности на рынке? Высокие гонорары за управление, неистощимая человеческая тактика и бесконечный поток моделей трансформации недоступны. Может ли ситуация с механизмом монополии быть такой? Когда все видят проблему, но не хотят ее озвучивать, они могут только подталкивать друг друга и даже справляться с ней, что, безусловно, снизит эффективность исполнения.

5, оценка работы грубая, трудно играть стимулирующую и поощряющую роль.

Прежде всего, руководство пренебрегает построением научной и детальной системы оценки работы, и может проводить только качественную оценку так называемых "немецких качеств, энергии, трудолюбия, работоспособности и честности" управляющего магазином. Результаты оценки несправедливы. Во-вторых, административное управление подразделением является разветвленным, не хватает нормативной, научной и практической базы, и трудно проводить научную и эффективную оценку и сдерживание персонала среднего звена. В-третьих, существующий метод оценки выстроен по единому принципу. В теории и на практике невозможно дать более точное и адекватное суждение о работе управленческого персонала среднего звена. В-четвертых, оценка по итогам года, игнорирующая ежедневную оценку, снижает эффективность оценки. В-пятых, из-за влияния социальной среды экзаменатор не желает правильно оценивать достоинства и недостатки оцениваемого персонала, так что оценка проходит в форме и гасит энтузиазм некоторых людей.

6, осознание "самоэффективности" и "самозащиты" менеджера магазина является более серьезным.

В процессе реализации мы часто обнаруживаем, что, поскольку менеджеры среднего звена ограничены собственным менталитетом, качеством и концепциями, они судят о правильности и неправильности личных действий только по своим собственным симпатиям и антипатиям. Более того, мне всегда кажется, что я работаю на босса. Эффективность, имидж и развитие компании - это лишь "лицо, имидж, политические достижения и лестница" руководителя. От этого зависит увеличение или уменьшение выгоды компании, качество имиджа и скорость развития. У меня нет никаких отношений с самим собой. Пока я могу получать зарплату в месяц, благосостояние в квартал и премию в конце года - этого достаточно. Когда я вижу выгоду, я активно и с энтузиазмом брошусь от нее избавляться; когда найду проблему, я закрою глаза, притворюсь тупым, или обвиню начальство, подчиненных, или сваливаю вину на перемены, доходы, не могу говорить о том, чтобы думать и решать проблемы. Обычно сначала "удерживается позиция", а за ней следует "должная осмотрительность". Конечное направление его усилий заключается не в том, как сделать хорошую работу, а в том, как сохранить свое положение.

7, Менеджеры среднего звена узколобы, толкающие на это явление, - обычное дело.

Из-за влияния индивидуалистического мышления довольно многие люди в реальности не могут прислушиваться к негативным мнениям других, они боятся, что другие будут представлять угрозу для них самих. Поэтому они используют практику подавления своих коллег или подчиненных с выдающимися достижениями, из-за чего в коллективе не удается создать атмосферу взаимного сотрудничества и взаимного доверия; иногда, чтобы прорекламировать так называемую индивидуальность, независимо от процесса, пренебрегают обязанностями, независимо от системы, идут на поводу и соревнуются с коллегами или подчиненными, чтобы завоевать имя; когда работа идет гладко, как бы рекламируют себя, изобретательность; когда работа сталкивается с неудачами, они кричат вокруг и говорят, что подчиненные ничего не сделали.